君智剖析波司登战略智慧，取舍之间见真章

在2024年11月29日,北京举办了WISE未来消费大会,本次大会由36氪未来消费主办,以“与你常在”为主题,聚焦消费行业的热点话题。大会邀请了20多家投资机构、平台、品牌方和服务商的高管,共同探讨消费行业的新趋势与机遇。其中,君智战略咨询行业部总经理汪全在会上分享了他的见解,他提出企业获得战略成果的关键在于战略取舍,这一观点基于君智多年战略咨询服务的实践经验,其中超过半数的客户合作年限超过五年,2024年客户年度续约率更是高达100%。

汪全以君智长期服务的客户波司登为例,深入解读了企业如何做出战略取舍。他指出,君智团队通过消费者调研发现,波司登在消费者心中几乎等同于羽绒服,这看似是局限,实则是品牌优势。不同于跨国咨询企业提出的“四季化”路线,君智建议波司登“回归羽绒服主航道”。在这一战略指引下,波司登进行了产品、渠道、营销的升级,巩固了经营壁垒,并通过推出防晒服、实现相关多元化等方式,有效缓解了淡季运营的难题。

经历了行业波动、暖冬等挑战后,波司登依然保持了强劲的营收增长,2023/2024财年波司登营收突破200亿,并连续7年营收、利润双增长。波司登的成功转型不仅是基于战略的选择,还在于企业在核心领域的专注与价值创造,坚守战略中轴,创造顾客价值。

君智战略咨询 汪全

波司登的关键转折:四季化 or 羽绒服

2017年,君智开始服务波司登的时候,已经有两家国际知名咨询公司在服务,但效果一直不及预期。

当时,其它咨询公司向波司登提出了四季化的发展建议。理由是,波司登单季单品的销售额就能够做五六十亿,如果其它三个季节分别做到十亿,那么波司登至少还有三十亿的增长空间。对此,波司登也进行了大量的市场调研和顾客访谈,并选择将部分品类进行四季化。但是,这一决策让波司登陷入了巨大的战略迷航,它对自己的经营主业失去了信心,开始思考到底要不要进行转变。

君智接手波司登项目之后,做了深入的市场调研,但得出了与之前不同的答案。

波司登=羽绒服。无论是8岁还是80岁,不论是否购买波司登,顾客都知道波司登这一品牌,也知道波司登的主营业务是羽绒服。这一点看起来是波司登的经营掣肘,很多人由此认为其经营范围过于狭窄,但是对君智而言则是巨大的亮点。要知道,有多少企业花费多少年投入多少资金,都难以做到与顾客认知划等号。

第二,大品牌,好品质。哪怕顾客吐槽波司登是爸爸妈妈穿的品牌,但仍然知道波司登是一个大品牌,而且品质还不错、价格也挺高,这说明顾客对波司登有较高的品牌认知和价格定位。当时还没有商超,百货商店是主流渠道,其中就有专门的羽绒服楼层。这些早年印象,潜移默化地在顾客心中形成了对品牌的认知。君智由此发现了波司登的核心问题其实是品牌老化,而非低端化和边缘化,这也意味着品牌有被激活的可能。所以,我们找到了核心问题,让其它问题先剥离开来。

最后,主流选择存在空位。我们用价值感对羽绒服各类品牌进行了分类,价值感不完全等同于价格。图1直观反映了2017年顾客对不同品牌的价值感知。下面的部分是当时以波司登为代表的国产羽绒服专业品牌,上面的部分是国际羽绒服品牌,他们引领了8000元以上的轻奢甚至奢侈品级的羽绒服品牌,中间部分则是其它更具时尚感的四季服装品牌。

图1

当君智询问顾客若不选择波司登时会倾向于哪个羽绒服品牌时,他们明确地将羽绒服品牌分为两类:一类是包括波司登、鸭鸭、雅鹿在内的传统品牌,通常不被他们作为选择;另一类则是提供四季服装的品牌,顾客更倾向于在商超中随意挑选,遇到喜欢的款式便会购买。这一反馈揭示了消费者在选择羽绒服品牌时的偏好及市场格局。

君智在这里发现了两重机会。

首先,君智发现波司登之前有个数据“错”了。波司登提供了一项数据,显示其在羽绒服领域市占比达到40%以上。在自己的赛道里面看自己的市占比没有错,但为什么波司登这个行业范式做法是错的?答案和顾客选择相关。比如,你问一个顾客在购买运动服饰时,如果不选择阿迪、耐克,会选择什么品牌?他们会非常快速的回答说是安踏、李宁等等,全是运动服饰品类。所以如果顾客选择和行业范式一致,在自己行业里面看自己的市占没有问题,但是对波司登来说有问题,是因为顾客的选择已经发生了变化。

当时,君智提出的一个关键点,是波司登的竞争对手并非其它羽绒服专业品牌,而是所有在销售羽绒服的四季服装品牌,这个观点对波司登来说可谓是豁然开朗。

其次,在顾客互动过程中,有一个回答非常重要。顾客表示,“我不选你们,我会去商超逛,看到合适的款式我就会买”,但他们没有提到任何品牌。所以,虽然羽绒服需求被四季服饰托管了,但是顾客尚未形成明确的消费偏好,这对波司登来说就是机会。当时市场上,价格在800-1000元之间的品牌占据了下层,而8000元以上的高端品牌位于上层,然而中间的价格区间并没有专业羽绒服品牌的有效对接。

经历了这些以后,波司登做了一个非常关键的选择,即“回归主航道,回归主品牌”。 在面对四重压力的时期,波司登一度迷失方向,甚至考虑放弃或调整羽绒服业务。

坚持战略中轴,波司登的“变”与“不变”

波司登在2017年的转折只是第一步。如何实现长红,如何穿越周期,才是更重要的。

首先看一下变化。君智服务波司登的这七年经历了很多变化。在此期间,社零高速波动,服装行业波动更厉害,尤其经历了三年疫情,虽然疫情对各行业可谓“众生平等”,但是还有三年暖冬,这对波司登来说才是挑战。但在这些挑战下,波司登无论是营收和利润都在直线上涨,营收从2017/2018财年的88.81亿突破到2023/2024财年的232.14亿,利润也翻了4.5倍。虽然外部环境发生了巨大变化,但波司登的业绩却呈现出与之不完全一致的强劲表现。

波司登的产品也在变化。从极寒羽绒服、风衣羽绒服、新一代轻薄羽绒服,到现在的防晒衣,波司登在不断变化,但是这些变化经常被解读为“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道这一系列变化围绕的是不变的战略,波司登始终在围绕羽绒服专家这一赛道,这一价值始终没变。

七年间,君智携手波司登经历了五个阶段。

第一个阶段,厘清业务战略。波司登对于羽绒服业务有信心,能够看到市场空间,这是最重要的。所以第一个阶段,首先要确定核心业务、核心竞争,核心机会、核心挑战是什么,把战略问题和战术问题先剥离开。

第二个阶段,化解品牌老化。老牌认知不化解掉,波司登永远没有办法提升品牌溢价,永远没有办法打动主流人群,运营动作都是低效动作,只有解决战略问题才能让运营提效。所以,波司登通过产品升级、渠道升级、营销升级化解品牌老化。

第三个阶段,构建经营壁垒。波司登始终坚持羽绒服专家这个方向,什么才是羽绒服专家?产品壁垒、渠道壁垒、认知壁垒全部都得围绕这个概念构建。

第四个阶段,缓解淡季掣肘。如果核心挑战、核心价值都没有得到有效解决,那如何缓解运营问题?所以,前两年波司登也在进行四季运营,但是并非通过四季化来达成这一目标。

第五个阶段,发展相关多元。因为波司登一直受到冷冬困扰,当前君智也在协助波司登发展相关多元,拓展羽绒+,比如轻薄羽绒服等。

这其中的不变是什么?

第一,产品矩阵不变。君智协助波司登聚焦并深耕四大场景:括户外、商务、时尚和休闲。何为真正的羽绒服专家?不是有一款设计好或者功能好的羽绒服就是羽绒服专家,而是能够洞察顾客需求,挖掘羽绒服的细分价值,并在每一细分价值中做到极致和专业化。现在波司登极寒一个系列能够做到30多亿;之前市场上没有商务羽绒服的概念,波司登创新引领了这一概念,目前商务板块销售占比将近30%,这两个场景对波司登来说都是高溢价场景。

第二,旺季店不变。在渠道端有一个不变的核心策略是旺季店。对很多企业而言,旺季店类似于快闪店,主要用于做品宣,打形象,不以盈利为目标。但是君智为什么要求波司登一定要做好旺季店?因为这是波司登构建羽绒服行业壁垒的关键。如何将波司登单品单季的问题化弊为利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆发,然后将旺季店在淡季全部撤掉,从而既能够承接经营,又降低经营风险。目前,波司登有1/3的渠道——将近1000家店,都是旺季店,旺季店场效比主力店还要高。

第三,助力旺季不变。再看防晒衣,君智对防晒衣的定义从来不是助力波司登打造第二经营曲线或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有两个方面:第一,如果在夏季门店里放羽绒服,因为不应季,顾客往往不会进店,但是如果放了应季的防晒衣,可以和羽绒服穿插摆放,吸引顾客进店。年轻顾客看到反季羽绒服有折扣,优惠力度不错,也可能会考虑购买,反而提升夏季羽绒服的销售业绩。第二,防晒服有助于解决淡季经营掣肘问题,当波司登淡季不闭店不转租,导购不流失,甲方渠道更愿意让它进驻,并能提供更好的位置。

第四,“羽绒+”不变。目前,君智在助力波司登发展相关多元,但不变的还是围绕羽绒服展开。三年前,波司登营收到140多亿的时候,仍然是单品单季的模式,如何做到200亿,甚至300亿?当时君智就在思考,“波司登